Расскажи, какую роль ты выполняешь в проекте, какие задачи на себя берешь?

В проект я захожу как руководитель технического отдела или как технический продюсер — назвать можно и так, и так, суть одна. А вообще, я эксперт по техническим настройкам с дополнительными скиллами: у меня красный диплом по маркетингу и около 15 лет опыта в продажах. Мои сильные стороны: проектирование и построение системы, структуры, схемы, логика, аналитика, сложные задачи и поиск нестандартных решений.

В первую очередь цель моей работы — автоматизация и оптимизация всего, до чего могу дотянуться, чтобы проект получал максимум пользы от своего существования: финансы, масштабирование, репутация, конверсии, возможность тестировать гипотезы.

Причем оптимизация — это не про «урезать и сократить», а про подбор оптимальных решений под конкретный проект, чтобы в результате получить более рациональное распределение ресурсов и снижение необоснованных потерь: лидов, денег, времени сотрудников, когда команда занята «обезьяньей» ручной работой. Проект платит людям, а часы уходят на рутину, и из-за этого страдают развитие и масштабирование.

Автоматизация процессов также приводит к повышению эффективности и скорости работы команды. Я готова потратить несколько часов на автоматизацию, чтобы потом не приходилось тратить по 15 минут ежедневно на одно и то же ручное действие, вместо решения ключевых и стратегических задач.

Понимаю воронки и автоворонки «от» и «до» — и с точки зрения технички, и со стороны маркетинга. В одном из проектов после пересборки основных этапов воронки и пересмотра логики коммуникации, увеличили на 30% доходимость до вебинара.

Ты оптимизируешь только работу техотдела? Или работаешь с процессами проекта в целом?

Процессы проекта в целом. Технические настройки проходят единой нитью через весь проект и связаны со стратегией. Оптимизировать нужно комплексно, а не один отдел — все блоки этой системы взаимосвязаны задачами и коммуникацией.

Обязательно в проекте смотрю результаты продаж: погружаюсь, выявляю их реальные проблемы и решаю их технически — дополнительные поля, автоматизация, понятные «кнопочки». Для отдела продаж у меня принцип: сделать максимально просто, потому что это ключевая точка поступления денег, и задача менеджеров — работать с клиентами, а не искать, «в какую табличку вставить ссылку».

Если можно отказаться от сложной реализации, я — первая за. Меньше действий — больше контроля.

По тому же принципу подбираю и оптимизирую сервисы: смотрю на 3 шага вперед, оцениваю их эффективность на перспективу, понимаю ключевые этапы и точки, как и что можно упростить, улучшить, убрать лишнее. Был в работе проект, где 14 процессов отправляли одни и те же письма, и в итоге пользователь получал по 4 одинаковых сообщения из разных сервисов. Перенастроили каналы, оптимизировали рассылки: теперь приходит одно письмо из одного источника, в результате читаемость выросла с 2% до 6,3%, а отписки сократились с 14% до 4%.

Как думаешь, почему происходит такой переизбыток дополнительных сервисов в проекте? Откуда возникает этот, так называемый, «зоопарк»?

Часто сервисы «рекомендуют» и подключают по партнёрским ссылкам. В итоге проект платит, например, за 20 аккаунтов amoCRM, хотя менеджеров всего двое.

Я учитываю нюансы и реальные потребности и подбираю решение под конкретный кейс: где-то — Bitrix24, где-то — UGILE, где-то действительно нужна amoCRM, а иногда достаточно CRM внутри GetCourse. Ключевой критерий — эффективность, а не «что сейчас активно рекламируют в чатах и каналах».

И да, я не только подбираю, но и настраиваю, чтобы всё работало с минимальными потерями, и объясняю руководству и команде, почему именно такое решение оптимально сейчас.

С какими запросами к тебе приходят чаще всего? Какие проблемы проекта хотят решить?

Три самых популярных запроса: воронки, выстроить техотдел, настройка CRM для отдела продаж.

Часто приходят с задачей «подключить amoCRM», но после разбора ситуации в проекте выясняется, что в этом нет необходимости, и достаточно будет просто выполнить нужные настройки внутри Геткурса.

Регулярный запрос: «Нужен аудит: посмотрите, что не так, и настройте».

Нередко говорят: «Вас порекомендовали как специалиста по отделу продаж — посмотрите CRM и настройки для отдела продаж».

Как раз недавно такую рекомендацию на меня дал проекту менеджер по продажам, работавший ранее в системе, которую я настраивала. Пришли ко мне, попросили «сделать нормально».

Еще часто обращаются за подбором и интеграцией дополнительных сервисов.

С чего начинаешь работу в новом проекте? Какие первые шаги: диагностика, аудит — как это выглядит?

Еще до захода в проект прошу доступ на несколько дней, чтобы посмотреть техническую составляющую: какие воронки, как всё настроено, по каким принципам — у каждого проекта свои подходы. В одних приоритет на выдачу доступов по группам, в других — по потокам. Сначала разбираю логику работы, после чего понимаю, что конкретно можно сделать.

Дальше разговариваю с командой: собираю реальные боли — где проблемы с внутренними рабочими процессами, где теряются лиды, где сложная структура, почему «ссылка не отправляется» и т. п. На собеседованиях с руководством часто не видно сути рутины, поэтому важно услышать сотрудников.

Иногда с разрешения записываю наши созвоны, загружаю их в ИИ — он анализирует, фиксирует запросы и задачи, помогает структурировать варианты. Это ускоряет обратную связь и помогает не терять договорённости.

После первичного анализа проекта предлагаю стратегию, разбиваем её на задачи, расставляем приоритеты и переходим к внедрению. И часто одна задача тянет за собой другую. Например, если настраиваем создание заказов на вебинаре, нужно заранее учитывать, как этот поток попадёт в отдел продаж. И наоборот: если требуется нормальная аналитика для отдела продаж, важно понимать, где и как создаются данные, и какими инструментами подтянуть нужные конверсии. Конверсию в оплату нельзя существенно увеличить, не подняв конверсию в создание заказа. Если отдел продаж уже работает на пределе, без роста входящих заявок больше не продаст — исходя из текущих ресурсов.

Что делаешь, если команда сопротивляется изменениям?

Бывает и такое. Все свои решения обосновываю, показываю варианты, демонстрирую плюсы и минусы. Дальше работа идёт без проблем.

Когда внедряешь что-то новое, например, настраиваешь систему для отдела продаж, останавливаются ли сами продажи? Как это происходит: параллельно, мягко или жёстко?

Параллельно. Настраиваю и предлагаю команде сразу пробовать.

Формат зависит от ситуации: иногда нужно директивно — «здесь отключаем, здесь включаем, работаем вот так». Это психологически непросто, поэтому там, где возможно, даю короткий период адаптации и веду две системы в параллели.

Часто люди быстро видят, что в новой системе проще и быстрее, и старая естественным образом отмирает.

То же касается воронок и автовебинаров: если переносим их из процессов в воронки или наоборот, это нужно учитывать заранее.

Не теряются ли задачи, когда часть команды остаётся в старой системе, а часть уже в новой? Ты это отслеживаешь?

Конечно! Потерь не допускаю и держу этот вопрос в фокусе внимания, потому что понимаю, что такой риск есть.

Например, если переключаем автовебинар из процессов в воронку, я должна видеть, кто сейчас в процессе, его нельзя просто выключить, люди должны дойти до конца.

По отделу продаж так же: если задача уже в amoCRM и её нельзя корректно перенести, даю возможность завершить её там. Иначе получим потерю задач, денег и вложенного труда.

Если в старой системе идёт активная переписка и созвоны, нельзя на следующий день сказать: «Завтра работаешь только в GetCourse» — там не будет истории и звонков, менеджеру придётся «вспоминать с нуля».

Поэтому я против жёстких обрывов. Суть внедрения — поддерживать работоспособность текущей системы до критической точки, когда можно безопасно перейти на другую. Бывают кейсы, когда быстрый переход возможен без потерь задач, но это зависит от проекта и конкретной задачи.