Расскажи, как ты стала техническим специалистом: с чего всё началось, почему именно это направление?

Моя удалённая работа началась в 2018 году, после того, как я ушла со своей работы в найме из-за декрета. В то время мы с супругом увлеклись спортом, и дальше это увлечение переросло в свой интернет-магазин спортивной одежды и товаров. С него и стартовало моё «технарство»: я стала разбираться, а как можно продавать через интернет, кто такие SMM-специалисты, как они работают и так далее.

Наткнулась на агентство RedSMM — это стало моим первым знакомством с форматом онлайн-школ. Прошла их марафон, взяла оттуда полезные идеи и стала внедрять их в своём магазине. Со временем стала брать и другие проекты и каналы: мне хотелось расти, развиваться, а еще все вокруг говорили, что на этом можно зарабатывать.

В одном из чатов в Telegram увидела рекламу обучения на администраторов онлайн-школ — клуб по подписке с большой библиотекой уроков по разным направлениям. Подписка стоила около 990 ₽ в месяц — цена, за которую не жалко попробовать. И я зашла, попробовала, и понеслось.

Там были материалы по GetCourse, JustClick, Tilda, Bizon, сопутствующие сервисы. Я врывалась, старалась докопаться до сути, часто просила открыть уроки раньше, чем это было предусмотрено, и в итоге изучила всё быстрее тех, с кем я начинала это обучение.

Сразу начала работать? Легко было находить заказчиков?

Знаний было достаточно, они были качественные, можно было начинать работать.

Но на тот момент я повела себя так же, как ведут себя большинство новичков: 2 месяца мне было страшно искать первого заказчика.

Нашла в итоге чуть ли не случайно, на одной из тренировок в спортзале, когда во время разговора у меня спросили, чем я занимаюсь. Так появился первый клиент.

Это был уже 2019 год. Сначала был месяц стажировки без оплаты. А со второго месяца — 17 000 ₽.

А дальше пошло по накатанной, быстро добавились ещё клиенты. Я уже целенаправленно искала заказы: ставила себе план — 10 персональных сообщений в Instagram в день, сначала изучала аккаунт человека, потом отправляла конкретное предложение. Параллельно мониторила чаты с вакансиями. Особого результата эти чаты не приносили, но один важный проект пришёл именно оттуда: с него началась моя история с проектом «Точка развития», где позже я стала руководителем техотдела.

Ты везде указываешь, что уже с 2020 года работаешь с помощниками. Как появился первый?

Как только у меня в работе появился третий проект, я стала брать стажеров. Брала из учеников того клуба, где сама обучалась, и на эту стажировку они заходили бесплатно. Я их натаскивала, делилась своим опытом, рассказывала, как, что и зачем делаю, давала задачи, обучала и проверяла. Этот опыт позже очень пригодился уже в роли руководителя, и с точки зрения навыка делегирования и работы с помощниками, и с точки зрения привлечения стажеров в проект для разгрузки команды.

Как пришла к руководству техническим отделом?

В какой-то момент я искала себе очередной проект, заполнила анкету в одной из вакансий, и так попала в продюсерский центр, где мы параллельно запускали 8 проектов. Дополнительно к этому у меня было 2 школы в работе. Это было сложное время, было тяжело, но при этом я получила классный опыт, опыт коммуникации в том числе.

Оттуда пришла «Точка развития» — онлайн-школа, с которой я стала работать напрямую, после того, как у них не сложилось с этим продюсерским центром. И изначально я пошла в этот проект просто техническим специалистом, запускала его с нуля, начиная от регистрации в Геткурсе и базовой настройки.

Дальше нагрузка стала возрастать, задач становилось всё больше. От других параллельных проектов на постоянном сопровождении пришлось отказаться, брала только разовые задачи периодически. По моей инициативе в «Точку развития» привлекли еще одного технаря, из тех стажеров, с кем я уже работала раньше, а я стала главным техспецом.

А дальше мы запустили параллельный проект, появился ещё один сотрудник. После этого меня формально назвали руководителем технического отдела и сказали: «Руководи». Так я стала руководить. Хотя на тот момент это, конечно, было громко сказано.

У тебя был до этого управленческий бэкграунд? Легко далась смена роли?

Для меня мое становление как руководителя было очень болезненным.

Бэкграунда руководства не было, как не было в начале и понимания, что и как мне делать в новой должности. Пришлось многое узнавать самостоятельно, много в чем копаться, наблюдать, пропускать через опыт.

Руками тоже в то время работала много, думая, что это нормально.

Перелом случился после вопроса учредителя: «Ты кто — руководитель или техспец? Если не руководитель, то мы найдём другого». И меня это так зацепило! В смысле «другого»?. Мышление стало перестраиваться. Я поняла, что смотрю на всё как человек, который делает руками. А руководители думают по-другому, не настройками.

Постепенно вышла из операционки: научилась распределять задачи и ставить приоритеты, стала брать на себя ответственность за общий результат и смотреть на картину целиком, видеть систему и влиять на неё. Я перестала быть исполнителем, стала мыслить шире и видеть дальше.

С тех пор любую задачу оцениваю через реальную пользу и деньги: зачем она нужна, как влияет на продажи, что можно оптимизировать, чтобы не тормозить запуски. Принцип простой: сначала продукт и выручка, потом «красота» процессов.

С этой школой, «Точка развития», я проработала как руководитель 2 года. За это время пережила с ними три кризиса: как техспец, как главный техспец и как руководитель. Третий был самым жестким, в компании прошли большие сокращения, и это коснулось всех отделов, кроме моего: я перевела людей на неполную ставку, перестроила их график, но никого не уволила. Техотдел был единственным в нашем проекте, кто сохранил полный состав.

Сколько человек было у тебя в команде? Какие выполняли задачи? Расскажи о каких-нибудь факапах и интересных случаях в работе.

Всего в компании было человек 40. У меня в техотделе — 8.

Нагрузка была стандартной для такого проекта. Параллельно проводилось много запусков, два автовебинара на два времени ежедневно, которые к тому же надо было перезаписывать примерно каждые две недели из-за обновлений в нише. Участвовали в офлайн-мероприятиях, где в том числе выставляли свой стенд с QR-кодом на вход в воронку. Всегда было очень активно и напряженно у нас.

Но дедлайны мы никогда не срывали. Грамотно распределяли задачи, держали наготове «планы Б». В пики запусков я отстаивала приоритеты и интересы отдела, если вдруг один из руководителей решал нагрузить нас задачей, которая не несла в себе стратегической ценности и не влияла на выручку, — просто подсмотренная у кого-то новая фича, которая якобы срочно и нам нужна. В такие моменты я предлагала два варианта: сажаем отдельного человека на пару дней и дополнительно оплачиваем или переносим реализацию на более спокойный период после запуска. Руководитель проекта в такие моменты поддерживал меня, напоминая, что наш отдел работает качественно и без срывов, а значит не надо нам мешать: появится возможность — сделаем.

Что касается факапов, то каких-то серьезных или системных срывов не было. Единичные эпизоды форс-мажора мы закрывали быстро именно за счёт подготовки и управленческих решений по приоритетам и ресурсу.

Расскажу о паре таких ситуаций.

Одна из них связана с нашим стендом на офлайн-выставке. За 10 минут до начала мероприятия проверяю QR-код, который должен вести в воронку на SaleBot, и понимаю, что он не работает, хотя накануне всё проверили. Решать проблему надо было не просто быстро, а очень быстро, потому что посетители тоже решили прийти пораньше и некоторые уже подходили и к нам.

Тут же был подключен специалист на починку бота, который не срабатывал. Но оперативно выручило нас не это, а страница-прокладка на GetCourse. Её мы продумали изначально, как универсальное промежуточное звено, куда мы в виде редиректа сможем ставить различные ссылки, в зависимости от целей. И вот она и стала нашей страховкой: мгновенно заменили содержимое на форму сбора e-mail, потеряв в итоге всего 2-3 контакта. Немного я тогда стрессанула в моменте, но подготовка нас спасла.

Вторая ситуация — один из моих любимых и самых необычных кейсов: серия из семи 24-часовых марафонов. Это были онлайн-марафоны в виде прямых трансляций, которые длились целые сутки. По нему у меня есть подробная статья.

Мы заранее по часам на каждого расписывали смены дежурства — кто и в какое время будет следить за эфиром, отправлять рассылки, менять ссылки и подарки: ночью почти всё это шло вручную, и часто приходилось делать что-то оперативно. На одном из этих марафонов технический специалист, который должен был выйти во второй половине ночи, не вышел, никого не предупредив. У меня с 4:00 до 8:00 было «окно» на сон, а до этого — моя смена, но уйти не смогла, подхватила. Позже меня сменила коллега, которая жила в другом часовом поясе: на мою удачу она решила включиться в работу пораньше и узнала о ситуации, а я смогла поспать. А с тем специалистом мы расстались, это был не единственный случай небрежного отношения к работе.

Почему решила уйти из этого проекта и что было дальше?

Там я со временем уперлась в потолок, и денег, и времени, и развития. Плюс сменился руководитель школы, который, на мой взгляд, разрушил проект. С его приходом всё посыпалось.

В другие проекты глубоко не заходила, так как была вымотана. Делала разовые задачи, поддерживала постоянного клиента на запусках.

Параллельно запустила своё наставничество, где помогала развиваться и профессионально расти техническим специалистам.

Запустила своё агентство по техническому сопровождению онлайн-школ. Клиенты пошли, с этим проблем не было. Но через 3-4 месяца я поняла, что это не мой формат, и постепенно закрыла его, передав клиентов другим компетентным специалистам.

А затем сфокусировалась на том, чем занимаюсь и сейчас — практический консалтинг, где я не только провожу аудит, выявляю проблемы и говорю, как должно быть, но и помогаю внедрять изменения, формирую техотеды, навожу в них порядок, помогаю в поиске и найме, формировании регламентов и KPI.

За технические задачи не берешься сейчас?

Иногда помогаю с запусками и воронками через вебинары, марафоны или интенсивы. В основном это мои постоянные заказчики. И работаю не сама руками, а только через подрядчиков: анализирую задачу, подбираю проверенных исполнителей из своей базы, оптимизирую под нужный бюджет и координирую работу.

А зайти в какой-нибудь проект постоянным руководителем или техдиром не хочешь?

После ухода из «Точки развития» не было проекта и команды, куда мне хотелось бы зайти именно в роли руководителя. Предложения были — звали в несколько школ, — но я отказывалась. Пока — нет. Возможно, когда-нибудь захочу снова поруководить.

Но ты продолжаешь развивать себя в этом направлении? Или уже всё и так знаешь?

Чтобы регулировать техотдел, нужно понимать, что именно ты делаешь. Чтобы что-то рекомендовать, важно понимать, зачем это и какой даст результат. Поэтому, конечно, я продолжаю развиваться как руководитель, стратег, поддерживаю управленческие и технические знания в актуальном состоянии.

Когда захожу в проект — даже если это консультация или небольшой аудит — я должна ясно понимать, что и зачем делаю. Если всплывают точечные задачи, параллельно ищу информацию: как закрыть проблему, какие есть варианты решения, что можно предпринять. Часто решений несколько — из них выбираем подходящее.

Сама выбираешь или озвучиваешь все несколько вариантов на выбор руководству проекта?

Всегда предлагаю несколько решений и отдельно акцентирую, какое выбрала бы сама, потому что, несмотря на то, что я тщательно собираю информацию о проекте, у меня могут быть не все необходимые вводные. Это чаще касается стратегических задач, где больше неизвестных и управленческих допущений. В технических задачах всё обычно однозначнее: понятны ограничения платформы, риски и ресурсы — здесь я допускаю принятие мной самостоятельных решений.

С чего начинаешь, когда заходишь в проект на оптимизацию работы техотдела?

Всегда сначала провожу аудит проекта и технического отдела, раскладываю по полочкам, где именно болит и почему это мешает работе. Причины бывают разными:

• слабая коммуникация между отделами: задачи ставятся в разных каналах и разных форматах, без контекста и критериев, берутся не в той последовательности, дедлайны выставляются неверно;
• неправильное распределение задач внутри техотдела: дают работу не по профилю и не по навыкам. Например, техспец силён в построении процессов и воронок, а ему ставят сборку сайтов и рассылок — результат предсказуемо хуже;
• несоответствие найма: человека взяли под одну позицию, а фактически грузят другими задачами; уйти он не может, потому что нужны деньги, и качество падает.

Таких аспектов может быть много, поэтому аудит — обязательная отправная точка.

Как быстро понимаешь, кто в команде тянет, а кто тормозит?

Через аудит и SWOT-анализ специалистов:

• обратная связь руководителя по каждому человеку;
• ответы самих сотрудников;
• анализ внутренней переписки и рабочих каналов техотдела.

По тому, как человек отвечает и как он ведёт коммуникацию, многое видно. Пусть не с ходу, но выводы делаются достаточно быстро.

А если люди не хотят идти на контакт и делиться информацией?

Сначала разговариваю напрямую и показываю, почему это важно в первую очередь для них: это не проверка ради проверки и не поиск виноватых, а выявление и устранение факторов, которые мешают нормально работать. Просто по-человечески объясняю: «Дайте данные — дальше всем будет легче».

Если диалога нет, подключаю их руководителей и веду коммуникацию через них. Это рабочий инструмент: когда еще и сверху прилетает просьба, сопротивление снижается. В любом случае способ нахожу: задача — наладить контакт и работать дальше.

Когда заходишь в проект, что даёт понять, что в техотделе всё плохо? Какие «красные флажки» видишь сразу?

Первое, на что смотрю, — KPI. Это прозрачный индикатор уровня технического отдела и руководителя: кто составлял, понимают ли, зачем вообще строится эта система метрик и как через неё поддерживают школу и самих техспецов. Отсутствие KPI — тоже серьезный показатель.

Второе — регламенты и коммуникацию техотдела с другими отделами. Как ставятся задачи, по каким правилам идёт согласование, через какие каналы общаются. Если регламентов нет и коммуникация «размазана», становится понятно, откуда бардак и почему техотдел хронически перегружен.

Для первичной диагностики этого достаточно: KPI + регламенты + коммуникации дают ясную картину.

Допустим, ты провела аудит и увидела сразу несколько таких проблем. Как решаешь, что исправлять прямо сейчас, а что можно отложить?

В отличие от маркетинга, оптимизация техотдела редко даёт мгновенную прибавку к продажам, увеличению числа лидов или конверсий. Если, конечно, речь не идёт о какой-то неявной технической ошибке, из-за которой не могут сделать заявку или оплатить. Поэтому здесь приоритет ставится в зависимости от того, как это повлияет на управляемость, скорость и качество исполнения.

Если что-то горит прямо сейчас или может дать быстрый и значимый эффект, — делаем сразу; может подождать — планируем на следующий этап. Также роль играет быстрота внедрения. Например:

• обсуждение задач в личках — можно отсечь сразу и перевести общение в рабочие каналы;
• постановка задач — требует регламентов и отладки форматов (инициатор, цель, входные данные, критерии готовности, сроки), можно сделать относительно быстро, влияет на скорость и качество работы;
• не по профилю распределённые задачи — пересобираю матрицу ответственности и поправляю загрузку, предварительную версию нового распределения собрать можно быстро, качественную — после проведенного SWOT-анализа.

Но первым делом настраиваю коммуникацию со мной и доверие, а уже потом — всё остальное. И тут скорость зависит от готовности людей сотрудничать.

Ты работаешь не только с техспецами, но и со смежными отделами. Как выстраиваешь нормальное взаимодействие между ними?

Через инструкции, регламенты и регулярные кросс-созвоны. Если где-то что-то не устраивает или затягивается — это отдельная тема встречи: фиксируем узкое место и сразу меняем процесс.

А еще важно проводить обучение других сотрудников, например, менеджеров по продажам, базовым действиям на Геткурсе и в CRM, чтобы разгрузить техотдел и чтобы их не дёргали по мелочам.

Какой проект, в котором ты наводила порядок в техотделе, запомнился больше всего и почему?

На данный момент — ДСК (онлайн-проект «ДокСтарКлаб»). Во-первых, это крупный проект; подробно я рассказывала о нём в своей недавней статье. Во-вторых, это не типичная «школа из инфобиза»: за мои шесть лет в индустрии я видела много разных форматов, и ДСК резко выделяется на их фоне — по подходам, устройству и требованиям к техфункции. Проект действительно другой, поэтому он пока и запомнился сильнее остальных.

В этом кейсе ты указала срок проведения аудита — 2 недели. Это регламентированный срок, которого ты придерживаешься? Для любого проекта будет достаточно двух недель?

Жёсткого срока в 2 недели нет. В кейсе с ДСК на срок проведения аудита повлияло и то, что я уже знала эту компанию: мы раньше вместе выставляли KPI, я была знакома с руководителем и у меня был кредит доверия — это ускоряло процесс моей работы. В новом проекте и «закрытой» команде аудит может занять и больше двух недель. Многое зависит от скорости обратной связи, доступности данных и готовности людей взаимодействовать.

Если техотдела вообще нет, с чего ты начинаешь его строить?

С подбора одного технического специалиста. Ситуаций, где нужно сразу выстраивать целый техотдел на несколько сотрудников «под ключ», у меня пока не было. Возможно, это была бы ситуация, когда один отдел или подрядчик ушел из проекта в полном составе и надо срочно заменить его на новый. В остальном всё начинается с одного техспециалиста.

Подбор такого техспеца начинаю с анализа: что за школа, какой продукт, как именно его продают и какие задачи нужно закрывать в этом проекте. Под эти конкретные задачи я и подбираю человека — здесь это чисто подбор техспеца под профиль и нагрузку.

По мере роста компании и задач происходит наращивание команды и распределение ролей — это естественный путь масштабирования. На этом этапе, когда требуется уже второй специалист, третий и так далее, включается другая работа: внедряем KPI, прописываем регламенты, выстраиваем процессы и формируем сам отдел.

Когда подбираешь людей в техотдел, на что смотришь в первую очередь — на навыки или на характер?

В первую очередь смотрю на навыки, потому что, как правило, отбор идёт под конкретные задачи, а значит важны конкретные технические скиллы. И уже после этого оцениваю характер и совместимость с командой.

Когда заканчиваешь работу в проекте, как передаёшь отдел, чтобы он продолжал работать без тебя? Давай для начала на примере «Точки развития»: как ты оттуда выходила?

Там выход получился не таким, как я планировала. За месяц я предупредила руководителя школы, что ухожу, и предложила найти человека, чтобы я спокойно передала дела: я дорожу своей репутацией и результатами своей работы, мне важно чтобы и после моего ухода в проекта было всё стабильно. Но по факту человека взяли за один день до моего ухода, и у меня оставался один день на передачу всей информации.

При этом как ответственный руководитель я подготовила всё:

• полный пакет документов;
• большой файл со всеми паролями и логинами за три года;
• структуру, где и что лежит, кто чем занимается.

Я передала материалы и руководителю, и новому специалисту. Отдельно мы с ней сделали трёхчасовой созвон: я открыла школу и пошагово объяснила, что, где и как устроено, к кому и по какому вопросу обращаться, кто за что отвечает — чтобы было полное понимание работы школы. Так я и передала дела в «Точке развития».

А как сейчас ты передаёшь свою работу?

Сейчас я в роли внешнего оптимизатора и наладчика процессов, а не постоянного руководителя. В таком формате созданием регламентов и инструкций занимаются сами сотрудники, хоть и под моим руководством: они оформляют документы, коммуникационные правила, KPI. В крупных командах это обычно сразу фиксируется в уже используемых системах — Jira, Asana, YouGile и других корпоративных трекерах и CRM.

Так что «передачи» как таковой не происходит — всё уже у них на руках и в той или иной степени внедрено в проект.

Кроме этого, моя зона ответственности — аудит, аналитика и отчётность. Я провожу анализ, мы фиксируем точку A и точку B (где были и куда пришли), готовлю отчёты и планы по изменениям. В них всегда есть рекомендации, что делать дальше, чтобы налаженные процессы не развалилась.

Так что после моего выхода остаётся работающая система и понятный план её поддержки. Это и есть переданный результат.

Какие личные качества помогают тебе работать с техотделом, и одновременно ладить и с технарями, и с РОПами, и с продюсерами, и с руководством?

Я дотошна к работе и люблю порядок и систему во всём.

В спорных ситуациях стараюсь сглаживать углы: ругань не даст нужного результата. При этом для меня важно сначала решить задачу, а уже потом разбираться, кто прав и кто виноват, а часто после решения это вообще теряет смысл.

Со мной просто общаться, люди мне доверяют — считаю это сильной стороной руководителя. Могу быть жёсткой: если я пришла на планёрку не в настроении, значит, кто-то серьёзно ошибся; при этом публичных разборок не устраиваю, но по мне видно, что недовольна.

И принципиальный момент: я отвечаю за своих сотрудников. Если кто-то допустил ошибку, я отвечаю за них перед своим руководством, а «учить» и тем более ругать моих людей никому не позволяю — сама проведу разбор внутри отдела. Это должно работать и в обратную сторону: если моим сотрудникам что-то не нравится во взаимодействии с другими, они должны прийти ко мне, а не «через голову» к руководству — сначала разбираемся внутри, потом выносим результат наверх при необходимости.

Это правило я закрепила после одной ситуации: мой сотрудник пошёл разговаривать «наверх», без меня, они что-то решили, вернулся довольный. Я на это сказала: «Вы поговорили, отлично. Но теперь ты будешь оштрафован.» После этого подобная история ни разу не повторялось. Много таких управленческих принципов родилось у меня по ходу практики.

Какой у тебя стиль управления — авторитарный, демократичный, либеральный?

Единого стиля нет, он зависит от конкретного сотрудника. Кому-то нужны жёсткие рамки, кому-то — немного помощи и мягкое сопровождение.

В целом мне ближе команда из сильных, самостоятельных людей, которым не нужно объяснять по несколько раз: даю чёткие инструкции, один раз проговариваю, а дальше они просто работают и не боятся задавать вопросы. Не люблю лишнюю опеку и бесконечные «думать за всех». Предпочитаю ясные роли внутри команды, ответственность и инициативность.

В спорных моментах чьё слово должно быть финальным? Руководителя или сотрудника, чьей зоны ответственности касается этот вопрос?

Финальное — за руководителем отдела. Но в моей практике, в моей работе, решение мы принимаем через структурированное обсуждение: я слушаю всех, быстро раскладываю варианты по последствиям и рискам, задаю наводящие вопросы, чтобы человек сам увидел оптимальный ход. Это не манипуляция, а рабочий управленческий инструмент: прозрачная логика, прогноз последствий, общий выбор. Так сохраняется ответственность руководителя и одновременно растёт самостоятельность специалиста.

У тебя в голове есть образ идеального техотдела? Как он устроен?

Есть. С точки зрения проекта идеальный техотдел — это высокопроизводимая команда без системных ошибок, которая предлагает и реализует конкретные решения, улучшающие прибыльность. Не «игрушки ради игрушек», а рабочие технологии, которые действительно двигают метрики.

С точки зрения технических специалистов идеальный техотдел — тот, где нет постоянных «горящих» задач: всё приоритизировано по важности и срочности, и задачи приходят комплектно — с целями, входными данными и критериями готовности. Специалист получает задачу и может сразу садиться делать, не выдумывая недостающие вводные.

Есть прозрачный график работ и планирование, а не спонтанность по принципу «придумали сегодня — хотим еще вчера». За счёт этой чёткости команда работает спокойно и производительно.

И ещё важный элемент — прозрачная и достойная оплата, соразмерная уровню задач и ответственности. Вот такой для меня идеальный техотдел.

Что бы ты сказала руководителям проекта, которые видят, что техотдел хромает, но не знают, с чего начать исправлять ситуацию? Куда им смотреть, что делать?

Если техотдел «хромает», скорее всего это не частный сбой, а системная проблема: задачи ставятся неправильно, коммуникации не налажены, нет четких приоритетов — причин может быть много. И скорее всего вы уже теряете из-за этого деньги.

Техотдел — узел, через который проходят задачи всех смежных функций: продажи, маркетинг, учебная часть, продакшн, отчётность и так далее. Он не «отдельный цех», а центральный стык между отделами. Поэтому, когда страдает техотдел, на самом деле страдает вся школа.

Что делать: пересмотреть отношение к работе отдела и то, как вы с ним взаимодействуете. Значит, где-то есть «дыра», и её нужно закрыть.

Начать — с аудита.

Если вы понимаете, что не потянете его самостоятельно — приходите ко мне, снимите с себя эту головную боль. Задачу стоит отдать профессионалу, который делал это не раз, знает типовые косяки и понимает, где и как их увидеть.

Еще у меня есть серия коротких видео, где я показываю разные кейсы и ситуации, которые случаются даже в сильных командах: как технические процессы влияют на прибыль, запуски и масштабируемость. Они подготовлены специально для тех, кто хочет наладить работу технического отдела в своем проекте, даже если кажется, что с ним всё в порядке. Смотреть видео.